Od czego zacząć mapowanie procesów w firmie? Przewodnik krok po kroku

Zapytaj trzy osoby w firmie, jak wygląda obsługa reklamacji, a usłyszysz trzy różne odpowiedzi. Kierownik opowie, jak powinno być według procedury. Pracownik, jak robi to w praktyce. Ktoś z księgowości powie, że on widzi tylko koniec, kiedy trzeba wystawić korektę.

Każda z tych osób ma rację i żadna nie widzi całości. Mapowanie procesów to sposób, żeby tę całość zobaczyć, zanim zaczniesz cokolwiek zmieniać. Bez tego automatyzujesz wyobrażenia, a nie prawdziwą pracę.

Dobra wiadomość: nie potrzebujesz do tego specjalistycznego oprogramowania ani znajomości notacji. Wystarczy jeden dobrze przygotowany warsztat. Pokazujemy, jak go przeprowadzić.

Czym jest mapa procesu

Mapa procesu to rysunek, który pokazuje, jak przebiega praca od zdarzenia, które ją uruchamia, do wyniku. Widać na nim kroki, osoby odpowiedzialne, decyzje, systemy, przez które przechodzą dane, i miejsca, w których coś czeka.

Chodzi o mapę tego, co dzieje się dziś, nie tego, co jest w procedurze. Specjaliści nazywają to stanem obecnym (AS-IS). Dopiero gdy go znasz, możesz sensownie zaprojektować stan docelowy (TO-BE).

Krok 1. Wybierz jeden proces

Najczęstszy błąd na starcie to próba zmapowania całej firmy. Po tygodniu spotkań powstaje ogromny diagram, którego nikt nie czyta, a zespół ma dość tematu.

Wybierz jeden proces, który boli najbardziej. Dobre sygnały to:

• dużo czasu: proces zajmuje wiele godzin w tygodniu,
• dużo błędów: często trzeba coś poprawiać albo przepraszać klienta,
• dużo frustracji: ludzie narzekają, że „znowu trzeba to przepisywać”,
• dużo czekania: klient albo inny dział regularnie pyta „co się dzieje z moją sprawą?”.

Określ też granice procesu. Gdzie się zaczyna (np. klient wysyła zapytanie) i gdzie kończy (np. faktura jest opłacona). Bez tego warsztat szybko rozleje się na pół firmy. Jeśli szukasz inspiracji, które procesy wybierać najpierw, zajrzyj do artykułu co zautomatyzować w małej firmie.

Krok 2. Zaproś właściwe osoby

Na warsztat potrzebujesz ludzi, którzy widzą różne fragmenty procesu:

• osoby, które wykonują proces na co dzień (najważniejsze, bez nich mapa będzie fikcją),
• przełożonego, który zna cel procesu i może podejmować decyzje,
• kogoś z działów, które dostają wynik albo dostarczają dane, np. księgowości czy IT.

Cztery do sześciu osób to dobra liczba. Więcej sprawia, że dyskusja się rozmywa. Zadbaj o to, żeby osoby wykonujące proces mogły mówić otwarcie. Jeśli przy przełożonym przyznanie się do obejścia procedury jest ryzykowne, na mapie nie zobaczysz prawdziwych obejść.

Krok 3. Przygotuj warsztat

Na pierwszy szkic wystarczy 60–90 minut. Przygotuj:

• tablicę albo dużą ścianę i karteczki samoprzylepne, ewentualnie tablicę online, np. Miro,
• kilka prawdziwych przypadków z ostatnich tygodni, np. trzy zamówienia albo trzy reklamacje, które przejdziecie krok po kroku,
• listę systemów, z których korzysta proces,
• osobę prowadzącą, która pilnuje czasu i zadaje pytania, zamiast opowiadać, jak powinno być.

Praca na prawdziwych przypadkach to najważniejsza rada w tym artykule. Pytanie „jak obsługujecie reklamację?” daje odpowiedź z procedury. Pytanie „co działo się z reklamacją pani Kowalskiej z zeszłego wtorku?” daje prawdę.

Krok 4. Rysuj kroki, decyzje i systemy

Zacznij od zdarzenia, które uruchamia proces, i idź krok po kroku do wyniku. Dla każdego kroku zapisz na karteczce:

1. 1Co się dzieje (czasownik: „sprawdza dane klienta”, „wystawia fakturę”).
2. 2Kto to robi.
3. 3W jakim systemie albo narzędziu (CRM, mail, arkusz, telefon, kartka).
4. 4Ile to zajmuje i ile trwa czekanie przed tym krokiem.

Decyzje, czyli miejsca, w których proces się rozgałęzia („czy klient ma zaległe płatności?”), zaznacz inną formą, np. rombem albo karteczką w innym kolorze. Przy każdej zapisz, kto decyduje i na jakiej podstawie.

Ułóż karteczki w torach, jeden tor dla każdej osoby lub działu. Od razu widać wtedy, jak często sprawa przechodzi z rąk do rąk. Każde takie przejście to miejsce, w którym coś może utknąć albo się zgubić.

Krok 5. Znajdź wąskie gardła

Gdy mapa jest gotowa, przejdźcie przez nią jeszcze raz i zaznaczcie miejsca problemowe. Te sygnały wracają w prawie każdym procesie:

Przy każdym zaznaczonym miejscu zapytajcie: ile to kosztuje, jak często się zdarza i czy da się to zmienić prostym sposobem. Tu często wychodzą zmiany, które nie wymagają żadnej technologii, np. jeden wspólny formularz zamiast maili albo jasna zasada, kto decyduje.

Krok 6. Zdecyduj, co zmieniacie najpierw

Mapa bez decyzji zostaje w szufladzie. Na koniec warsztatu wybierzcie jedną zmianę, którą wprowadzicie w ciągu 30 dni. Nie pięć, jedną. Z właścicielem, terminem i sposobem sprawdzenia, czy zadziałała.

Czasem to będzie automatyzacja, np. połączenie formularza z CRM. Czasem uporządkowanie zasad. Obie drogi są dobre, a druga często jest warunkiem pierwszej. Jeśli wybierzecie automatyzację, przed startem przeczytajcie artykuł o błędach przy pierwszym wdrożeniu. Jeśli chcecie oszacować, czy zmiana się opłaci, pomoże tekst jak mierzyć ROI automatyzacji. Dane z mapy, czyli czasy i liczba wykonań, to gotowy punkt wyjścia do takiego rachunku.

Przykład: mapa obsługi zapytania ofertowego

Tak mogłaby wyglądać uproszczona mapa w firmie usługowej, sporządzona na podstawie trzech prawdziwych zapytań z ostatniego miesiąca:

1. 1Klient wysyła zapytanie formularzem. Mail trafia na wspólną skrzynkę (czekanie: do jednego dnia roboczego).
2. 2Osoba z biura przekazuje maila handlowcowi i przepisuje dane do arkusza (5 minut).
3. 3Handlowiec dzwoni do klienta, dopytuje o szczegóły i robi notatki w zeszycie (20 minut).
4. 4Handlowiec prosi kierownika o akceptację wyceny powyżej ustalonej kwoty (czekanie: od kilku godzin do trzech dni).
5. 5Handlowiec przygotowuje ofertę w Wordzie na podstawie starej oferty (40 minut).
6. 6Oferta wychodzi mailem. Nikt nie odnotowuje daty ani nie planuje kontaktu.

Już na pierwszy rzut oka widać cztery wąskie gardła: czekanie na przekazanie maila, przepisywanie danych do arkusza, akceptacja wyceny bez jasnych zasad i brak follow-upu. Każde z nich ma inne rozwiązanie. Pierwsze dwa to klasyczna automatyzacja (formularz prosto do CRM z przypisaniem do handlowca). Trzecie to decyzja organizacyjna: jasny próg, do którego handlowiec wycenia sam. Czwarte to przypomnienia w CRM.

Tak wygląda typowy wynik warsztatu. Nie jeden wielki projekt, tylko kilka konkretnych zmian, z których część nie wymaga żadnej technologii. Jak zautomatyzować taką ścieżkę do końca, opisujemy w artykule o automatyzacji obsługi leadów.

Od mapy do automatyzacji

Gdy wiadomo już, które kroki warto zautomatyzować, mapa staje się specyfikacją. Widać na niej, skąd przychodzą dane, dokąd mają trafić i jakie są reguły decyzji. To dokładnie te informacje, których potrzebuje osoba budująca przepływ, i dokładnie te, których zwykle brakuje, gdy automatyzację zaczyna się od wyboru narzędzia. Jeśli jesteś na tym etapie, zajrzyj do artykułu jak wybrać narzędzie do automatyzacji.

Mapa przyda się też przy ochronie danych osobowych. Pokazuje, przez które systemy przechodzą dane klientów, co ułatwia prowadzenie dokumentacji wymaganej przez RODO. Piszemy o tym w artykule RODO a automatyzacja procesów.

Narzędzia do mapowania

Na pierwszy warsztat wystarczą karteczki i ściana. Kiedy trzeba mapę przepisać na czysto i udostępnić, sprawdzają się:

• Miro albo FigJam, jeśli zespół pracuje zdalnie i chce wspólnie edytować mapę,
• draw.io (diagrams.net), darmowe i proste narzędzie do czytelnych diagramów,
• Lucidchart, gdy firma ma więcej procesów i potrzebuje porządku w dokumentacji,
• narzędzia BPMN, takie jak Camunda Modeler czy Bizagi, przy bardziej formalnym podejściu.

Wybór narzędzia to sprawa drugorzędna. Ważne, żeby mapa była aktualna i dostępna dla osób, które wykonują proces.

Najczęstsze błędy przy mapowaniu

• Mapowanie procedury zamiast rzeczywistości, bez udziału osób wykonujących proces.
• Zbyt duży zakres, przez który warsztat kończy się bez wniosków.
• Zbyt duża szczegółowość na starcie: kliknięcia w systemie zamiast kroków.
• Brak decyzji na koniec, przez co mapa nie prowadzi do żadnej zmiany.
• Mapa zrobiona raz i nigdy nieaktualizowana.

Kiedy warto zaprosić kogoś z zewnątrz

Wewnętrzny warsztat ma jedną słabość: uczestnicy są zbyt blisko procesu. Rzeczy, które robią od lat, wydają się oczywiste, a obejścia przestały być widoczne. Osoba z zewnątrz zadaje pytania, których nikt w firmie już nie zadaje, i łatwiej jej zauważyć, że trzy kroki robią to samo. Mapowanie jest też częścią szerszego audytu procesów, w którym przyglądamy się również systemom i danym.

Mapowanie to pierwszy etap prawie każdego projektu, który prowadzimy przy doradztwie i optymalizacji procesów. Po jednym warsztacie firma ma mapę stanu obecnego, listę wąskich gardeł i konkretną decyzję, od czego zacząć.